[劉強東] 京東VS美團:劉強東與王興的敘事戰爭
戰斗的勝負不再僅由GMV決定，更取決於對“效率與公平”的敘事平衡能力。
互聯網平台公司之間的戰火從未消失，但自2018年之後，就沒有出現足夠熱鬧的較量，直到近叁個月來京東與美團全面對攻。
劉強東親臨現場，給戰斗增加了戲劇性。可以說，2025年前5個月中，最火的企業家IP就是雷軍與劉強東。劉強東發公開信，推動京東外賣的核心差異化策略，強調京東外賣“淨利潤率不得超過5%”，還穿著外賣騎手制服為客戶送餐。那些所謂“流出”的內部講話文稿、音頻，與客戶的合影、和外賣員喝酒的視頻，顯然都不是無意中泄露，而是顯示出對公眾情緒的精准影響。他的參與不僅停留在送餐這種象征性行動，更貫穿於戰略制定、資源整合與輿論博弈中。
大強子（外界對劉強東的調侃式稱呼）長期以來建立的人設就是“接地氣”和“重視兄弟們”，相比他站在道德制高點的俯沖，赤膊上陣本來就不是王興所長——你很難想象他穿著外賣服的樣子。他沒有選擇情緒對攻，而是用“很王興”的方式，以“閃購”品牌獨立、千億補貼投入和算法效率升級構築工事。
“商家高傭金、騎手無保障”等之前屢受指責的行業弊端，為京東入場鋪墊了道德合理性。可這場戰斗難以速決，雙方都要面臨多線作戰。經過漫長消耗戰，京東外賣需要長期依賴低利潤運營，甚至會出現財務虧損與資源稀釋；當然，美團也會付出高昂代價，用於補貼用戶和承擔之前社會化的壹部分騎手福利成本。這也是劉強東為什麼自己下場的原因——唯有創始人才敢做出有巨大風險的戰略決策。
需要特別注意，道德武器是雙刃劍，壹旦出現無法兌現承諾的小事件，持劍者則會受到反噬，削弱敘事可信度——恰和雷軍宣布“小米每售壹輛車虧損超6萬”和“為用戶開車門”壹系列操作之後，近期所遇到的挑戰類似。
劉強東出生於1974年2月，王興出生於1979年2月，兩人都是水瓶座，這似乎成了兩人最大共同點，除此之外，他們就如同企業家世界中的兩條平行線。劉強東拿到的是“逆襲創業”的劇本，他出生在江蘇宿遷最窮的村裡最窮的壹家，小學肆年級才第壹次見到電燈。他1992年以宿遷市狀元考入中國人民大學社會學系，大學期間自學編程並兼職創業，他有強烈的生存本能與底層同理心。王興拿到的是“精英創業”的劇本，他出身於福建龍岩的富裕家庭，父親是水泥廠企業家。他1997年從龍岩壹中保送至清華大學電子工程系無線電專業，2001年，他以全額獎學金進入美國特拉華大學電子與計算機工程系。他有技術信仰，注重理性分析，效率優先。
兩人在創業生涯中，都養成了強大的心力。與多數企業家壹樣，他們都經歷過生死搏殺和失敗打擊，也都篤定且有賭性。劉強東的創業史是壹條垂直深耕的線性路徑，他從中關村刻錄機起家，2003年轉型電商後，押注自營物流與供應鏈，甚至不惜長期虧損，體現出“壹根針捅破天”的執著。王興則體現了連續創業者特有的敏捷與韌性，從校內網、飯否到美團，號稱九敗壹勝，每次都能快速調整方向。這種“失敗即迭代”的能力，使美團在千團大戰中通過精細化運營後來居上，並不斷跨界至外賣、打車、生鮮等領域。
每個人都不止壹面，優秀企業家則更具復雜性與矛盾性，可外界定義名人更習慣標簽化。標簽簡單粗暴，卻能降低理解成本。兩人的差異被放大了，劉強東代表著“重資產苦行僧”的堅守，而王興則代表著“輕資產顛覆者”的銳意，劉強東用苦難磨礪出信任壁壘，王興則以理性構建起效率帝國。這場戰斗在公眾敘事中變成了商業邏輯的碰撞，或者是“草根與精英”的對決。
實際上，拋去那些富有“替天行道”味道的檄文，兩家都在進入對方腹地，發生沖突不可避免。
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